Thông thường, một trong những vấn đề lớn nhất trong quá trình phát triển trò chơi là biết bạn định tạo ra thứ gì.
Nhà tâm lý học tổ chức và người sáng lập Team Sync Graham McAllister đã vật lộn với cách xác định và giải quyết vấn đề này trong những năm gần đây, lấy cảm hứng từ bài viết của Jason Schreier về quá trình phát triển đầy khó khăn của Anthem cho Kotaku.
Nhưng vấn đề không phải chỉ có ở trò chơi đó. Lấy một ví dụ gần đây, Hyenas hiện đã bị hủy bỏ của Creative Assembly được cho là đã có ngân sách khoảng 100 triệu đô la, nhưng các nhà phát triển làm việc trong dự án – nói ẩn danh – đã nói rằng tầm nhìn của trò chơi không rõ ràng trong suốt bảy năm nó đang trong quá trình làm việc.
Đang nói chuyện với GamesIndustry.biz Ông chủ Christopher Dring của GI Sprint, McAllister giải thích lý do tại sao việc thống nhất một tầm nhìn có thể vô cùng khó khăn và cũng nêu chi tiết những cách mà các nhà phát triển có thể khắc phục vấn đề này.
Bạn có thể xem toàn bộ cuộc thảo luận bên dưới, tải xuống tại đây hoặc tìm trên nền tảng podcasting mà bạn chọn.
Xem trên YouTube
Tại sao việc truyền đạt ý tưởng lại khó
McAllister giải thích, vấn đề lớn nhất khi nói đến giai đoạn đầu của quá trình phát triển trò chơi là cách bạn truyền đạt tầm nhìn thực sự của dự án. Những gì được người khác chia sẻ và giải thích thường không đầy đủ, thiếu thông tin quan trọng và khi được chia sẻ trong nhóm phát triển, nó ngày càng đi chệch khỏi tầm nhìn ban đầu.
Nhờ ý tưởng chưa hoàn chỉnh này, mỗi người có thể có một mô hình tinh thần hơi khác nhau về tầm nhìn trò chơi vì họ là những người khác nhau với những trải nghiệm khác nhau.
McAllister nói: “Khả năng tầm nhìn đó được tạo ra bởi mọi thứ được mỗi người diễn giải theo cùng một cách là rất rất khó xảy ra”.
Vấn đề này càng trở nên trầm trọng hơn bởi ngôn ngữ được sử dụng để truyền đạt một ý tưởng. Có ngôn ngữ khái niệm – cấp độ cao, mơ hồ và khó diễn giải – và ngôn ngữ cụ thể – cụ thể, thường đề cập đến các tính năng mà trò chơi có, trong khi thiếu cách chơi ở cấp độ con người.
Vấn đề thứ ba về giao tiếp là một vấn đề cụ thể đối với ngành trò chơi: cảm giác khi trải nghiệm sản phẩm cuối cùng. McAllister cho biết các nhà phát triển thường rất khó mô tả cảm giác của một trò chơi hoặc trải nghiệm đó mang lại cho người chơi cảm giác như thế nào.
Điều quan trọng là phải thống nhất ngay từ đầu sản xuất
McAllister nói rằng các nhóm phải đảm bảo rằng họ đã xác định được tầm nhìn ngay khi bắt đầu sản xuất. Nghiên cứu của ông – và nghiên cứu về lĩnh vực khoa học quản lý – cho thấy rằng mọi người phải biết họ dự định làm gì, nếu không sẽ có nguy cơ lãng phí thời gian và tiền bạc trong tương lai.
Ông giải thích: “70% chi phí cho một dự án phụ thuộc vào các quyết định được đưa ra ở giai đoạn lên ý tưởng”.
“Nhưng [the research] không nói rằng 70% chi phí được chi cho ý tưởng. Điều đó nói lên rằng các quyết định được đưa ra trong quá trình lên ý tưởng sẽ tác động đến 70% tổng chi phí mà bạn sẽ chi tiêu sau này, chẳng hạn như quy mô của đội và phạm vi của trò chơi. Bạn đang đưa ra tất cả những quyết định đó ở giai đoạn lên ý tưởng; chúng ta đang làm gì thế? Quy mô của dự án là bao nhiêu? Chúng ta chi bao nhiêu cho việc tiếp thị?
“Nếu bạn hiểu sai, bạn sẽ xây dựng lại nó sau này. Một lần nữa, chúng tôi xem xét bạn phải trả bao nhiêu tiền để làm lại một cái gì đó sau này trong quá trình phát triển; chi phí đó gấp khoảng 5 đến 15 lần chi phí bạn nghĩ ban đầu, cộng thêm nhiều thời gian hơn.”
Thông thường, các nhà phát triển rơi vào cái bẫy khi nghĩ rằng họ chỉ cần làm việc chăm chỉ để đạt được một tầm nhìn không hoàn hảo và sau này nó sẽ tự tìm ra giải pháp. Sự thật là cuối cùng bạn sẽ phải làm lại phần lớn công việc này – chẳng ích gì khi chạy nhanh nếu bạn đi sai hướng.
McAllister nói: “Tôi nghe nhiều người nói rằng: ‘Chúng tôi quá bận, chúng tôi phải đi làm trò chơi’.
“Tuy nhiên, nếu bạn chỉ đi nhanh hơn nhưng đi theo những hướng khác nhau, bạn đang khiến mọi thứ trở nên tồi tệ hơn. Điều đó sẽ phải được hoàn tác ở một giai đoạn nào đó và làm lại. Một số người thích bản sắc và một số người nghĩ rằng nếu họ đã có thành công trong quá khứ, họ biết họ đang làm gì. Họ thấy rằng họ phải nói với nhóm của mình rằng họ không biết họ đang làm gì, điều này phản ánh không tốt về họ. Họ không muốn giải quyết vấn đề đó nên họ. muốn tỏ ra tự tin và chỉ nói ‘Chúng ta đang đi theo hướng này’.”
Giao tiếp kém gây tổn thất về con người
Không phải tất cả các chi phí liên quan đều có thể được đo lường hoàn toàn bằng đô la. Nếu ai đó được yêu cầu làm lại công việc vì thiếu định hướng hoặc phải làm việc ngoài giờ để đáp ứng thời hạn do lãng phí thời gian thì sẽ phải trả giá bằng con người.
“[You can] đốt cháy thiện chí của nhân viên,” McAllister nói. “Bây giờ họ đã mất động lực. Họ sẽ nói: ‘Chúng ta phải làm lại’ hoặc ‘Chúng tôi đã nói với bạn rằng đây sẽ là một vấn đề nhưng bạn không nghe’. Khi tôi phỏng vấn các nhà phát triển trò chơi về cách họ quản lý tầm nhìn của trò chơi, họ nói rằng vì chúng tôi không đồng bộ nên mọi người đang gặp phải xích mích, kiệt sức và xói mòn niềm tin.
“Nó đã dẫn đến việc hủy bỏ dự án. Đây không chỉ là vấn đề kỹ thuật – lãng phí thời gian và tiền bạc – mà về cơ bản là hủy hoại văn hóa của hãng phim và hủy hoại cuộc sống của mọi người. Mọi người đang gặp phải xung đột một cách không cần thiết vì họ không biết chúng tôi là ai.” thực hiện và họ đang đối đầu nhau để cố gắng khắc phục vấn đề.
“Nó liên quan trực tiếp đến thời gian bạn sử dụng, số tiền bạn chi tiêu, tính sáng tạo của một dự án và tâm lý văn hóa của nhóm và studio đó… Tất cả những điều này đều liên quan trực tiếp đến một nguyên nhân cốt lõi duy nhất. Đó là tại sao tất cả bằng chứng đều nói rằng đây là điều quan trọng nhất đối với một nhóm thành công, bởi vì nó tác động đến hầu hết mọi việc mà một nhóm làm.”
Biết liệu bạn có phù hợp với tầm nhìn của một dự án hay không
Nếu bạn muốn tạo một trò chơi hay một cách nhanh chóng, điều cần thiết là tất cả những người tham gia vào việc tạo ra trò chơi đó phải biết tầm nhìn của dự án là gì. Để đạt được mục tiêu này, McAllister đã dành nhiều năm để tạo ra một thứ gọi là ‘Kiểm tra căn chỉnh tầm nhìn’, thực hiện đúng như những gì ghi trên hộp – đảm bảo rằng mọi người đều hiểu rõ những gì họ đang tạo.
Ông cũng đã tạo ra một danh sách “những dấu hiệu tiềm ẩn cho thấy nhóm của bạn có thể không thống nhất”.
McAllister giải thích: “Điều đầu tiên trong danh sách này là: ‘Tôi cảm thấy chúng tôi mất nhiều thời gian hơn dự kiến để tìm ra tầm nhìn’. “Bản thân thời gian không phải là giải pháp. Các vấn đề khác bao gồm liệu có các cuộc thảo luận lặp đi lặp lại với tiến triển tối thiểu về những tính năng nào nên có hoặc không có trong trò chơi. Vì vậy, nếu bạn đang dành thời gian và ý tưởng nhưng lại cảm thấy mình đang tiến bộ , điều đó không sao cả, nhưng nếu bạn cảm thấy mình đang ở trong một vòng luẩn quẩn vô tận thì điều đó không tốt cho sức khỏe.”
Dấu hiệu cuối cùng cho thấy bạn không gắn kết với nhau như một đội trong giai đoạn lên ý tưởng là mọi người tham gia không hiểu rõ về tầm nhìn của trò chơi. Điều này bao gồm các bên liên quan hoặc các đối tác khác bên ngoài nhóm phát triển.
“Vì vậy, chẳng hạn, nếu bạn đang hợp tác phát triển hoặc bạn có một nhà xuất bản, tầm nhìn đó có được mọi người trong nhóm hoặc các bộ phận của nhóm hiểu như nhau không? Đây là môn thể thao đồng đội mà chúng tôi đang tham gia. “
“Khả năng tầm nhìn đó được tạo ra bởi mọi thứ được diễn giải theo cùng một cách bởi mỗi người là rất rất khó xảy ra”
Tinh thần đồng đội cũng áp dụng cho chính studio của bạn: bạn sẽ cảm thấy thoải mái khi thách thức khả năng lãnh đạo nếu bạn cảm thấy mình không phù hợp với tầm nhìn hoặc bạn không hiểu rõ về trò chơi mình đang tạo.
McAllister nói: “Tôi biết điều này thật khó khăn, nhưng bạn cần phải thử thách nếu bạn cho rằng mình không phù hợp với tầm nhìn của trò chơi”.
“Đây là một vấn đề về lãnh đạo. Bạn cần phải có một nền văn hóa trong đó hoàn toàn chấp nhận được – hoặc tốt hơn nữa là được khuyến khích nói rằng bạn không biết trò chơi mà bạn đang làm là gì.”
Anh ấy tiếp tục: “Mọi người có thể không cảm thấy thoải mái khi phát biểu trong studio nếu họ còn khá mới và công ty đã thuê một số nhà thiết kế nổi tiếng có kinh nghiệm trên thế giới, đã làm việc trong ngành này 20 năm và có rất nhiều trò chơi thành công… bạn định nói với họ rằng bạn không biết họ đang nói về điều gì? Bạn nên làm vậy, nhưng điều đó rất khó. Khi đó, chúng ta đang hòa nhập vào văn hóa của studio. Họ có thể nói những điều mà họ khuyến khích bạn lên tiếng, điều đó thật dễ dàng. nói thì khó nhưng làm thì khó lắm”.
Dừng lại và chơi trò chơi của bạn như một đội
Một cách để làm rõ tầm nhìn của trò chơi của bạn chỉ đơn giản là chơi nó. McAllister trích dẫn quá trình phát triển The Legend of Zelda: Breath of the Wild, nơi các nhân viên làm việc cho tựa game này thường xuyên chơi trò chơi cùng nhau.
Điều này có nghĩa là mọi người đều biết họ đang làm gì và giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn nhiều.
“[Nintendo was] đang cố gắng tạo ra Zelda: Breath of the Wild và họ phải mượn thêm 100 thành viên trong nhóm từ bộ phận khác để giúp hoàn thành trò chơi kịp thời điểm ra mắt Switch,” McAllister nói.
“Bằng chứng cho thấy bạn không nên làm việc trong cái hầm nhỏ bé của riêng mình. Bạn cần xây dựng một mô hình tư duy nhóm”
“Họ nói rằng điều tự nhiên là họ sẽ nói rằng họ bận rộn, chỉ cần làm việc nhanh hơn và chăm chỉ hơn. Nhưng khi họ đưa thêm 100 người này vào nhóm, họ dừng lại và chơi trò chơi vài ngày một lần để chia sẻ kiến thức. Tôi nghĩ họ gọi đó là ‘chia sẻ thông tin theo chiều ngang’ – có rất nhiều nghiên cứu tâm lý cho thấy điều này hiệu quả. Chia sẻ kiến thức là một trong những tài sản lớn nhất của bạn. Nó cũng được gọi là ‘mô hình tinh thần đồng đội’. Tôi càng biết bạn và bạn càng biết tôi, thì nhóm đó càng tốt hơn.”
Trong khi việc thống nhất tầm nhìn cho một trò chơi được gọi là mô hình tinh thần nhiệm vụ, thì mô hình tinh thần nhóm là về cách bạn thực hiện với tư cách là một nhóm để đạt được mục tiêu cuối cùng của mình.
“Ví dụ, [if] Tôi biết bạn làm việc trong lĩnh vực nghệ thuật và tôi đang làm việc gì đó mà tôi nghĩ có thể ảnh hưởng đến bạn, tôi sẽ thông báo trước cho bạn rằng điều này có thể ảnh hưởng đến bạn, để bạn làm việc hiệu quả hơn. Nếu bạn không biết các thành viên trong nhóm của mình đang làm gì và họ giải quyết vấn đề như thế nào thì kiến thức sẽ không được truyền tải khắp công ty. Bằng chứng cho thấy bạn không nên làm việc trong cái hầm nhỏ bé của riêng mình. Bạn cần xây dựng một mô hình tư duy nhóm.”
Điều này không chỉ áp dụng cho các vai trò phát triển cụ thể; tất cả mọi người tham gia vào việc tạo ra dự án – chẳng hạn như những người ở khía cạnh kinh doanh – nên tham gia chơi trò chơi cùng nhau.
McAllister nói: “Nghệ thuật nằm bên cạnh việc lập trình, sản xuất, QA, CEO, tiếp thị, v.v.. “Tất cả họ đều nhìn vào cùng một thứ và nói: ‘Ồ, đó là trò chơi bạn đang làm’.”
